Виктор Шевченко: «В каждой капле добра – море надежды!»

Знакомьтесь: заслуженный машиностроитель Российской Федерации Виктор Федорович ШЕВЧЕНКО.
Родился в сентябре 1956 года в селе Красное-2 Алексеевского района. Окончил Краснянскую среднюю школу, Харьковский автомобильно-дорожный институт, Академию оборонных отраслей промышленности и Академию Генерального штаба Вооруженных сил Российской Федерации. Полковник запаса.
Служил на научно-исследовательском полигоне противовоздушной обороны «Сары-Шаган» (Казахстан). Около 30 лет руководил различными предприятиями оборонного комплекса. В их числе – Алма-Атинское производственно-техническое предприятие «Гранит», ОАО «Рязанское производственно-техническое предприятие «Гранит», директорствуя на котором в течение пяти лет, одновременно возглавлял ОАО «Головное производственно-техническое предприятие «Гранит». Был также директором ОАО «Нижегородский машиностроительный завод». В настоящее время – советник генерального директора ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей».
Производственную деятельность совмещал с преподавательской работой и научными исследованиями. Доктор технических наук, профессор.
Награжден орденом Почета и многими медалями. Почетный радист. Почетный машиностроитель. Почетный работник науки и техники. Удостоен наград общественных организаций. В их числе – Золотая медаль имени академика В. Ф. Уткина.
Почетный гражданин города Алексеевка и Алексеевского района.
– Виктор Федорович, не могу не задать вам вопрос, который, на мой взгляд, определяет и ход интервью, и понимание вас как личности. Вы были участником телепередачи «Минута славы». Как вас, ученого, видного представителя директорского корпуса предприятий оборонного комплекса страны, «занесло» на передачу? Вроде несолидно…
– Своим вопросом вы как бы передали тот факт, что у многих наших сограждан, не без влияния, конечно, самих лиц, облеченных властью, сложился своеобразный стереотип руководителя. Он словно калькулятор. Он всегда в маске. Он всегда озабочен. Он всегда серьезен и неприступен. А тут…
В 2007 году я действительно буквально влип в телепередачу «Минута славы». В то время возглавлял ОАО «Рязанское производственно-техническое предприятие «Гранит». Однажды помощник сообщил, что работник нашего предприятия Е. И. Корытченков хочет участвовать в телепередаче «Минута славы». Ему, гармонисту, нужен спонсор. Ответил, что средств у предприятия нет. Но после третьего захода коммуникабельного помощника согласился выслушать жаждущего славы гармониста. Евгений Иванович не заставил себя ждать. Дабы не затягивать беседу, поинтересовался ценой вопроса.
«Дорога туда-сюда, проживание», – потупился Корытченков. Вручил собеседнику из своего кармана 10 тысяч рублей – ему ведь надо было еще и кушать. Пошел навстречу потому, что играю на баяне. Увлечение от отца, сельского механизатора. Он предпочитал баян остальным музыкальным инструментам. К сердцу, мол, прилегает близко. Правда, баян на деньги, вырученные от сдачи государству лука, купили, когда отец уже был в солидном возрасте.
Теперь мне кажется, что родители согласились на дорогое приобретение ради нас, детей. Рассчитывали, что тоже увлечемся инструментом. И не ошиблись. Правда, профессионального музыкального образования у меня нет. Но с баяном до сих пор не расстаюсь. Поэтому, видимо, и пообещал Е. И. Корытченкову подарить гармонь в случае победы на передаче. Гармонист уехал добывать славу, и я забыл о разговоре.
Но в Останкино наш посланец лихо сыграл, в частушках польстил членам жюри, а в конце сказал о моем обещании. Корытченкову присудили первое место и потребовали «доставить» директора для вручения подарка. Евгений Иванович радостно мне об этом сообщил, и я озаботился. Гармонь пришлось заказать в Туле и везти ее в Останкино. Вручил инструмент и, видимо, поддавшись общему настроению, сплясал под частушки гармониста. Думал, что эту сцену обязательно вырежут. Не вырезали. Ее демонстрировали и другие каналы. В том числе и на зарубежную аудиторию. Так и прославился – почти как студент, попавший под лошадь в известном рассказе А. П. Чехова. Звонили друзья и знакомые со всех концов бывшего Союза. Поздравляли, радовались так, будто сами участвовали в «Минуте славы». Было приятно, конечно. Испытываю удовлетворение от того, что в какой-то мере способствовал популяризации гармони – доступного, демократичного, незаслуженно забытого русского народного инструмента.
– Выходит, вы человек рисковый, находчивый?
– Не отношу себя к абсолютным приверженцам поговорки «Риск – благородное дело». Рисковать – значит, по определению, делать что-то без верного расчета в надежде на благополучный исход. Весь вопрос в том, ради чего рис­ковать. Жизнь многогранна. Иногда она ставит тебя в довольно щепетильные, сложные ситуации, когда выбора не остается.
Расскажу об одном эпизоде. Однажды из Рязани приехал погостить в Алма-Ату к друзьям. Поездка на шашлык – одно из непременных условий казахского гостеприимства. Поехали и мы – в горы. Желающих отдохнуть на природе было много – шестеро взрослых и пятеро детей. Поэтому хозяину пришлось сделать два рейса на легковушке, чтобы доставить всех на пикник. Ждем, когда поспеет шашлык. Вдруг вдалеке, в горах, слышим тяжелый шум. Мы не придавали этому значения до тех пор, пока не увидели, как сверху вниз по ущелью на большой скорости несутся с включенными фарами и звуковыми сигналами машины с людьми. Одна из машин немного притормозила, и из открытого окна крикнули: «Уезжайте быстрее, сель!». Что такое сель, знает в Алма-Ате даже дошкольник. Знали и мы. Но что делать? Легковушка не резиновая. Выходило, что кто-то должен был остаться «лишним». Немедленно пришлось «взять командование» на себя. Методом «трамбования» в несколько секунд загрузил пассажиров в неказистый транспорт. Теперь по газам! Только бы машина не подвела. Машина выручила!
Но я категорически не приемлю риск ради риска. Время от времени в средствах массовой информации появляются сообщения о молодых людях, которые, чтобы получить, как они выражаются, кайф, устраивают по ночным городским улицам автогонки на запредельных скоростях. Зачем? Кому это нужно?
– Говорят, в директорском кресле без риска не обойтись. Должность такая…
– Конечно, не обойтись. Не забывайте, что оказался я в рядах директорского корпуса в лихие 90-е годы. Поэтому рисковать приходилось. Порой – жизнью. Но сначала – небольшое отступление.
Для борьбы с самолетами и ракетами условного противника в нашей стране в пятидесятых годах было создано высокоэффективное оружие – зенитно-ракетные комплексы. Была решена задача, по масштабу и значимости аналогичная разработке проекта атомной бомбы. На первых порах предстояло создать непроницаемый барьер для вражеских самолетов вокруг столицы. С этой целью было образовано специальное монтажное управление (СМУ), созданное на основе монтажного управления Кунцевского механического завода Москвы. Оно достойно справилось с поручением. Но возникали новые задачи. Коллектив СМУ, естественно, рос, развивался, появилась необходимость создать его подразделения на местах. В конечном счете на основе СМУ было создано «Головное производственно-техническое объединение «Гранит», в которое на правах филиалов, а позднее на правах самостоятельных производственных подразделений вошло несколько предприятий, разбросанных по всему Союзу.
Казалось, что у коллективов самые радужные перспективы развития. Но тут наступила так называемая перестройка, инициатор которой немало сделал для разрушения оборонно-промышленного комплекса. А затем «подоспела» гайдаровская реформа, которая именовалась тогда шоковой терапией. Впоследствии стало понятно, что шока было более чем достаточно, а терапии чуть-чуть. Особенно тяжелый удар пришелся на организации, обладавшие уникальными технологиями. Их будто приговорили к своеобразной казни. Не миновала эта чаша и предприятия «Гранита». Вот в какой водоворот событий попал, став директором «Рязанского производственно-технического предприятия «Гранит». В то время заказы военного ведомства практически были сведены к нулю, зарплату людям выплачивали от случая к случаю, «живые» деньги как бы канули в Лету. В ходу были их суррогатные эквиваленты. Коллективам доставались буквально крохи. Но и на них претендовало много желающих со стороны. Имею в виду криминал.
В Рязани, как и во многих городах, образовались преступные группировки. Самой мощной оказалась банда Слона – бывшего рязанского таксиста. Группировка была весьма организованной, структурированной, с железной дисциплиной. Когда банду ликвидировали, выяснилось, что они не брезговали ничем. Воровство, грабежи, разбой, пытки, заказные убийства. Одним из почти легализованных видов деятельности было «крышевание», которое заключалось в мифической защите бизнесменов, предпринимателей, предприятий от «наездов». Дошла очередь и до нас.
Как-то ко мне в кабинет заявились два братка в экипировке тогдашней моды: трико, спортивная куртка, барсетка. Дело было простое – они предприятие «крышуют», а за это получают мзду. Разговор получился крутой. Братки ретировались. Поставил в известность о визите правоохранительные органы, однако они реагировали вяло. А братки намерения «крышевать» не оставили. Приходил еще один гонец. Пытались «притереть» служебную машину, грозили водителю, а в один из дней мои оппоненты прогулялись у входа на предприятие с автоматом, торчащим из сумки. Это было психологическое давление, попытки запугать. Не запугали. Ходил на работу пешком, без сопровождения. Предприятие не платило «слонам» ни копейки. И «неслонам» тоже.
Вот ведь какие были риски. И неоднократно. Если же говорить о рисках не в экстремальных, а в более-менее обыденных ситуациях, то руководитель обязан на них идти. Когда, конечно, имеет на это право.
– Как понять – «имеет право»? Разве оно не делегируется с получением директорского удостоверения?
– Поясню свою мысль. На предприятия, в организации сейчас стало модно приглашать так называемых эффективных менеджеров едва ли не с университетской скамьи. Мол, они управленцы незашоренные, смогут эффективнее «разруливать» финансовые потоки, энергичнее привлекать инвестиции, снижать издержки производства. Проходит время, и выясняется, что эти самые «эффективные менеджеры» довели производство до состояния разбитого корыта. Потому что экономика, в конечном счете, это взаимоотношения между людьми. У нас на взаимоотношения участников экономической деятельности накладывают свою специфику полурыночная неопределенность и изменчивость экономической среды, пробуксовка законов. Эти особенности по книгам не постичь. Они постигаются годами и называются жизненным, производственным, управленческим опытом. Иного не дано. Будет противоестественно и неразумно, если в армии во главе полков и дивизий станут молодые лейтенанты. Так же неразумно и противоестественно, когда во главе крупных производств становятся не обстрелянные экономической практикой вчерашние студенты.
Вы можете возразить, что мои утверждения противоречат истории моей директорской карьеры. Я пришел в оборонную отрасль из другой сферы, и руководителем рязанского предприятия стал в относительно молодом возрасте. Окончил я Харьковский автомобильно-дорожный институт, причем с красным дипломом. По профессии – инженер-механик. Дипломную работу написал на немецком языке. В армию мог и не идти, так как военная служба была для нас делом почти добровольным. Тем более, предлагали остаться в аспирантуре. Однако в те годы понятие «долг перед Родиной» было незыблемым. В армию в качестве лейтенантов было направлено 60 выпускников нашего факультета. В их числе и я.
Попал в город Приозерск, что в Казахстане. Службу проходил на полигоне Сары-Шаган. Полигон – огромная территория (более 80 тысяч квадратных километров) размером со среднее европейское государство. Здесь проводились исследования, испытания опытных и экспериментальных образцов практически всех комплексов и систем противовоздушной, противоракетной обороны страны. Многое довелось увидеть, узнать, как говорят, пощупать своими руками. Места суровые. Приозерск расположен на северо-западном изгибе озера Балхаш. Вокруг безлюдная полупустыня с каменистой почвой и очень скудной растительностью. В летнее время жара превышает 40 градусов. Она нередко усугубляется обжигающим ветром – «афганцем». В такие дни форменную рубашку с короткими рукавами лучше не надевать, можно получить ожоги. Зимой же стоят нестерпимо жгучие морозы, которые под стать лютым холодам Крайнего Севера. Но после окончания службы, немного помаявшись, решил остаться в этих суровых местах, будто специально созданных для испытания человека. Понял, что прикипел душой к людям, к делу, которым они занимаются.
Начинал «на гражданке» с рядовой должности, постепенно по инициативе руководителей двигался по должностной лестнице и дорос до заместителя директора Алма-Атинского производственно-технического предприятия «Гранит» сначала по кадрам, потом – по общим и социальным вопросам. И только в 1992 году мне было доверено возглавить крупное предприятие. Словом, с учетом службы в армии до директорского «трона» добирался почти 15 лет. Почерпнул многое. Главное – хотел черпать и было у кого черпать.
Благодарю судьбу за то, что на моем жизненном пути встретился Иван Петрович Шавкун. Семь лет он возглавлял бригаду советских специалистов по восстановлению техники противовоздушной обороны в воюющем Вьетнаме и три года в Египте. Из исторических справок известно, что США потеряли в небе Вьетнама около 4,5 тысячи самолетов. Большая часть из них была сбита советскими зенитно-ракетными комплексами, которые обслуживала группа под руководством Шавкуна.
По настоянию Ивана Петровича, к тому времени директора алма-атинского производственно-технического предприятия «Гранит», я стал его заместителем по кадрам. Шеф выглядел внушительно. Он утверждал, что весит 176 килограммов. И добавлял: «Без ботинок». Ботинки весили еще шесть килограммов. Дело в том, что обувь его размера в то время была в большом дефиците и, дабы сохранить ее подольше, Шавкун к подметкам крепил лис­товое железо. Нелишняя пре­д­усмотрительность. Потому что старался во все вникать сам, и походы на действующие объекты, многочисленные стройки были постоянными. Физические данные меня, конечно, впечатляли. Но больше впечатляло его мышление. С одной стороны, оно было масштабным, прагматичным, перспективным, а с другой – земным, житейским, человечным. Его кредо как руководителя звучало так: «Директор должен заниматься людьми. Все остальное, в сущности, второстепенно»! В коллективе трудились более двух тысяч человек. Большинство из них он знал в лицо. В первую очередь – специалистов. Он помнил, какое учебное заведение кто окончил, откуда приехал. Интересовался родителями, детьми, увлечениями. В расчет брались семейное положение, род занятий родителей и многое другое. Он доверял людям, умел быть снисходительным к их ошибкам, помогал чем мог.
Судьба свела меня и с начальником управления по вводу систем противоракетной, противокосмической обороны и предупреждения о ракетном нападении Министерства обороны СССР генерал-лейтенантом Михаилом Марковичем Коломийцем. Биография – не выдумаешь. В 1939 году он окончил Сумское пехотное училище и в годы войны, в возрасте 25 лет, в звании подполковника командовал полком «катюш». После войны Берия направил Коломийца строить объекты противоракетной обороны. При собеседовании в кабинете Берии Михаил Маркович выразил несогласие с желанием грозного сановника. Берия заявил: «Не пойдешь строить объекты добровольно – будешь строить их в полосатой форме». Коломиец ответил: «Я фронтовик. Не страшно». Берия, покрутив головой, сказал: «Далеко пойдешь. Кругом – марш!». Михаил Маркович действительно пошел далеко и получил за эту деятельность звание Героя Социалистического Труда.
Поэтому когда возникали нештатные, острые ситуации, вспоминал об этих и многих других моих учителях, прикидывал, как бы они поступили. Где бы они сказали решительное «нет», а где стали искать нестандартные решения. И ситуации эти возникали постоянно. Рязанское производственно-техническое предприятие «Гранит» в течение 90-х годов сидело на мели многочисленных проблем из-за крайне непродуманной государственной политики. Оборонных заказов не поступало. Начались задержки зарплаты. Касса была пуста.
Запомнился один звонок из военного ведомства. Просьба была непростой. Самолетом военно-транспортной авиации в течение суток следовало направить в Гудауту (Абхазия) бригаду для восстановления зенитно-ракетных комплексов прикрытия аэродрома, который подвергался бомбежке грузинскими самолетами. Направить невоеннообязанных людей в «горячую точку» я не мог. Единственное, что мог сделать, послать в Гудауту добровольцев. Пригласил руководителя производства А. В. Будылина и попросил переговорить с «мужиками». Тот переговорил с двенадцатью специалистами, все они без колебаний дали согласие на вылет.
Дело оставалось за малым – выдать деньги хотя бы на еду. На счетах предприятия были нули, требовать средства у заказчика в такой момент счел некорректным. Пустили шапку по кругу. Выкрутились. В течение суток специалисты восстановили боеспособность зенитно-ракетных комплексов, в результате чего российские самолеты, базировавшиеся на этом аэродроме, были надежно защищены с воздуха. Выкрутиться-то выкрутились, но так до бесконечности продолжаться не могло. Надо во что бы то ни стало при­ободрить людей, побудить поверить в свои силы, сформировать из разноликих, растерянных групп людей сплоченную команду единомышленников. И кнут тут не помощник. Нужен был так называемый пряник – регулярная зарплата, достойные социальные условия. Ведь для человека в каждой капле добра – море надежды. Окрыленный надеждой, он горы свернет. И тогда, по тем временам это было в новинку, мы прибегли к конверсии. Термин употребляю с некоторой степенью условности. Потому что производство кондитерских изделий на оборонном предприятии к конверсии явно не относится. Но приходилось заниматься и этим. Организовали выпуск машинок для консервирования. В сжатые сроки отработали оригинальную технологию сушки древесины в камере с прогревом токами высокой частоты под вакуумом. Наладили контакты с «Газпромом», выполняя монтажно-настроечные работы систем связи. Освоили проектирование, монтаж и настройку систем охранной и пожарной безопасности, систем безопасности особо опасных объектов военного ведомства. Вскоре «нетрадиционная ориентация» давала до 50 процентов объема всех работ. Что очень важно, они оплачивалась «живыми» деньгами, а не заменителями финансов. Коллектив был, в основном, огражден от стрессов, связанных с задержкой выплаты зарплаты, отключением электроэнергии, отопления, с другими «прелестями» шоковой терапии.
Обратил внимание и на жилой 60-квартирный дом, который из-за отсутствия средств относился к стройке с «бородой». На совете трудового коллектива приняли решение продать часть квартир. Привлекли средства очередников. Поскребли по сусекам. Залезли в долги. Под новый, 1993 год дом был сдан в эксплуатацию. Мало того, в 1994 году, несмотря на сложное финансовое состояние предприятия, приступили к строительству еще одного жилого дома на 70 квартир. Через год он был готов принимать новоселов. Позднее был сдан дом на полигоне «Капустин Яр» в Астраханской области, где наши сотрудники проводили пуско-наладочные работы. В городе Знаменске той же области построили (а вернее – достроили) гостиницу «Ока», которой и поныне пользуются специалисты, приезжающие в командировки на полигон.
Недавно подсчитал, и вот что вышло. В поездках в Москву в девяностые годы по острым производственным надобностям намотал на служебном автомобиле более миллиона километров. Средняя скорость машины 60–70 километров в час. Выходит, провел в транспорте безвылазно около трех лет.
Конечно, хорошо, что освоили выпуск гражданской продукции. Но ведь предприятие-то военно-промышленного комплекса. Никто с нас не снимал ответственности за главное направление нашей деятельности. Нелишне напомнить: коллектив специализировался на стыковочно-настроечных работах и приемо-сдаточных испытаниях систем ПВО. Но налаживать и испытывать было фактически нечего. Зато в войсках накопилось много техники, которая нуждалась в ремонте и уходе. Эти работы выполняли предприятия–изготовители составных частей комплексов ПВО. Договор заказчик заключал с каждым предприятием отдельно. А за конечный результат никто не отвечал. Но, согласно пословице, у семи нянек дитя, как правило, без глаза.
Вместе с коллегами из военного ведомства решили отказаться от этой порочной практики. Внедрили новую систему, которая стала именоваться сервисным обслуживанием военной техники. Схема такая. Определялся головной исполнитель работ. Под головным исполнителем согласно договорам «выстраивалась» кооперация в составе основных разработчиков и заводов – изготовителей составных частей комплекса. Каждый соисполнитель обеспечивал исправное состояние выпускаемого им изделия, командировав своих специалистов в состав единой комплексной бригады. Рязанское предприятие наиболее подходило на роль головного исполнителя, так как на стыковке изделия ему отводилась именно эта функция. Поэтому у нас были высокопрофессиональные универсальные специалисты, которые знали систему (комплекс), могли выявить и устранить неисправности системного характера. Но и ответственность за состояние техники нес главный исполнитель. Мы этой ответственности не боялись. Практические результаты и теоретические выкладки легли в основу кандидатской и докторской диссертаций. В 2010 году термин «сервисное обслуживание» вошел в ГОСТ. Главное же – сервисное обслуживание техники на промышленной основе сейчас становится в войсках основным инструментом, позволяющим снижать расходы и повышать уровень боеготовности оружия.
Вряд ли стоит перечислять все, что сделано под моим руководством и на этом предприятии, и в «Головном производственно-техническом объединении «Гранит», и в ОАО «Нижегородский машиностроительный завод». Могу лишь однозначно сказать, что коллективы смогли выстоять не только и не столько из-за чувства самосохранения, стремления к личному благополучию, сколько потому, что думали о благополучии Отечества. В одной теперь подзабытой песне есть такие слова: «Забота у нас простая, забота наша такая: жила бы страна родная, и нету других забот!». Нисколько не погрешу против истины, если отмечу, что эти слова были своего рода нашим девизом. Люди сутками не выходили из цехов, месяцами не вылезали из командировок. Работали в самых неблагоприятных условиях, своевременно не получая зарплату. Но трудились на совесть, самоотверженно. И потому победили. В этой связи уместно вспомнить и о том, что в 2008 году во время грузино-осетинского конфликта единственным предприятием России, специалисты которого находились с войсками на боевых позициях, было наше предприятие, о чем в доверительной беседе сообщил заместитель главкома ВВС генерал А. И. Павлов.
Вы вправе спросить, где же тот самый риск – ведь речь шла о нем? А разве организовать на оборонном предприятии, фигурально выражаясь, выпечку блинов – не риск? Разве вести строительство жилья, имея копейку в кармане, – не риск? Разве не риск возложить на предприятие, которое некоторые коллеги считали провинциальным, функцию главного исполнителя сервисного обслуживания военной техники? Конечно, риск. И какой! Но накопленный опыт позволял определять, где можно рисковать, а где лучше не включать «форсаж». Опыт позволял рассчитывать, на кого в трудную минуту можно положиться. Повторяю, экономика всегда, а в нынешних наших условиях особенно – это прежде всего взаимоотношения между людьми. Не учитывать этот фактор нельзя.
– В когорте руководителей предприятий бывшего Миноборонпрома вы выделяетесь тем, что возглавляли три крупнейших коллектива. Окажись на вашем месте кто-нибудь другой, наверное, стал бы собственником производств. Вы не стали. Не хотелось рисковать?
– Риска как такового не было. Любимым коньком и двигателем шоковой терапии у младореформаторов была приватизация. Она велась обвально, бессистемно, но отнюдь не бездумно. За нас думали дяди из-за океана. Поэтому большое количество оборонных предприятий было перепрофилировано, просто разрушено или через подставные фирмы передано иностранным владельцам. Дело доходило до того, что иностранные спецы завладевали секретной документацией и «уводили» за кордон новые идеи. В этих условиях вывести активы в «личное пользование» не представляло труда. Было бы желание. Остальное – дело техники. Но такого желания у меня никогда не возникало. Предприятия создавались десятилетиями. В них вложен труд нескольких поколений наших граждан. Считал и считаю, что ни у меня, ни у кого бы то ни было нет права присваивать то, что принадлежит обществу. Горжусь, что могу открыто смотреть в глаза людям, с которыми свела судьба и с которыми испил не одну горькую чашу неприятностей, прежде чем добиться успеха. Что предприятия, некогда мной возглавляемые, сохранились, стали флагманами, надежно обеспечивающими безопасность страны. В нынешних условиях, когда Запад вновь пытается диктовать, как нам жить, их роль неоценима. Оправданный риск, успех всегда сладок. Успех, утверждающий гражданственность, сладок вдвойне.
– Виктор Федорович, у вас украинские корни. На ваш взгляд, каковы истоки нынешнего противостояния в Украине?
– Я не специалист по межнациональным отношениям. Поэтому опираюсь на личный опыт и наблюдения. Конечно, причин противостояния в Украине – и экономических, и социальных – много. Они известны. Не будем на них останавливаться. Но не будем забывать: исторически сложилось так, что под крылом Русского государства, как правило, оказывались народы, которые страдали от жестоких соседей. Российское подданство для них было благом. Не случайно ведь население нашей Белгородской области – в значительной мере этнические украинцы. Я родился в селе Красное-2, что в Алексеевском районе. Мой учитель, историк и краевед Владимир Васильевич Малина, написал книгу «История села Красное», в которой подчеркивает, что Красное основали выходцы с Украины. Шли они сюда семьями, спасаясь, сегодня это важно особо отметить, от иноземного гнета. С Украины, из-под Киева, и мои предки. Разговорный язык в родном селе – ближе к украинскому, с примесью русского. Местные жители называют это наречие суржик, то есть смесь. Преподавание в школе, общение с учителями велось на русском, но суржик никто не отторгал и тем более не запрещал. Над тем, кто ты по национальности, мало кто задумывался. Когда пришла пора получать паспорт, сотрудница пас­портного стола спросила, какую написать национальность. Долго не раздумывал. Какая у меня может быть национальность, если фамилия Шевченко? Конечно, украинец. Десятилетия спустя узнал, что брат и сестра записали себя русскими.
Так было в нашей семье. Так было в области. Так было и в России, и в Украине. Но распад СССР сместил акценты. На первый план, особенно в бывших республиках, стали выдвигаться вопросы нацио­нальной самоидентификации. И забурлили где реки, где ручейки националистических, а то и русофобских настроений. Как мне представляется, проблема межнациональных отношений украинцев и русских привнесена извне давно и злонамеренно. По моему убеждению, даже слово «межнациональные» здесь неприемлемо. Киевская Русь основана, судя по определению, русами. Поэтому все мы – потомки русичей. Считаю, что деление Руси на Великую, Малую и Белую было отчасти связано с языковыми отличиями, а большей частью исходило от враждебных сил, действовавших по известному принципу «разделяй и властвуй». В самом деле, название «Украина» по смыслу означает «у края», «окраина». Но можно ли считать центр создания Руси окраиной? Как минимум нелогично. Наверное, это повлияло на менталитет и действия части жителей нынешней Украины, которым, кроме определения места «у края», длительное время внедряли в сознание ущербные понятия о статусах старшего и младшего брата, а также сравнение Великая и Малая.
В результате у определенной части украинцев сформировался комплекс неполноценности, в нынешних непростых социально-экономических условиях выразив­шийся в своем крайнем проявлении – национализме, подогреваемом западными технологиями политических потрясений. Похоже, Запад организовал своего рода «шоковую терапию», направленную на то, чтобы вбить клин вражды между Россией и Украиной. Наши недруги опираются пока главным образом на националистические круги Западной Украины. Подчеркиваю, пока. Потому что история знает и другие примеры. Напомню читателям газеты один факт из жизни Галицкой и Карпатской Руси. Более 100 тысяч подписей стояло под петицией галичан («галицко-русского народа»!) в Венский парламент в 1880 году о праве изучать и преподавать русский язык: «Галицко-русский народ по своему историческому прошлому, культуре и языку стоит в тесной связи с заселяющим смежные с Галицией земли малоросским племенем в России, которое вместе с великорусским и белорусским составляет цельную этнографическую группу. Язык этого народа, выработанный тысячелетним трудом всех трех русских племен и занимающий в настоящее время одно из первых мест среди мировых языков, Галицкая Русь считает своим». Думаю, что «зов истории» рано или поздно проявит себя.
А еще в эти драматические дни часто вспоминаю Николая Васильевича Гоголя, который писал, что русский и украинец – это две стороны одной души, народы-близнецы, которые в историческом аспекте могут выжить только вместе. Вот ведь как незамысловато и пророчески точно: вместе! Лелею надежду на то, что мысль гениального писателя будет восприниматься всеми на Украине как Святцы. Потому что, хочу повториться, у нас, русских и украинцев, одни корни. Мы – русы, русичи!